作者| 黃哲鏗Mr.K
轉載自：微信公眾號 技術領導力(ID：jishulingdaoli)
去年年底，K哥朋友羅總的公司，經營遇到問題，打算裁掉研發團隊，只留一兩個人維護。原因是很多業務部門投訴技術不給力，導致業務增長乏力，拖了一線的后腿。羅總找到我咨詢，我簡單做了調研，讓羅總給我2個月的“整頓”時間，如果到時候情況沒有改觀，再裁員不遲。
經過K哥兩個月的“調理”，羅總公司的技術研發團隊發生了巨大變化，不僅按時交付了公司核心產品，還解決了一個同行都沒有解決的技術難題，幫助銷售部門多拿到了額外的幾百萬訂單。今天K哥就和大家分享一下其中的故事。
中層不"壞"，累死三軍
在調研期間，K哥發現羅總公司技術研發團隊中的6位技術經理和14位小組長，有2/3的人是在一年內從程序員突然提拔上來的，并沒受過管理技能的培訓。因此在他們身上出現了明顯的“人崗不匹配”的現象。導致一系列諸如不會和業務溝通，不懂向上級匯報，對下屬分工不合理、獎懲不分明等問題的出現。
舉個例子，有些技術經理作為程序員時業務水平很強，但當了經理后，很多個人短板就暴露了。比如他經常對產品要求的功能實現，給出很詳細的技術解決方案，但卻忽略了產品本身的商業價值和可行性考量，讓產品經理們非常為難。
還有一些小組長，以前只顧埋頭寫代碼, 成為小組長后對group成員分工既不合理，也很隨意，對下屬的任務安排和定期評估都不到位，很多時候團隊成員在休息日還要加班“救火”，搞得團隊成員怨聲載道。也有一些被提拔上來的管理者，缺乏必要的管理手段，下面的員工犯了錯誤或耽誤了進度，既不敢指正懲處，也不肯向上級反饋，只會無原則討好縱容，做濫好人。
啟動“百夫長計劃”
K哥從一線技術人員，做到上市公司高管，非常明白這個團隊的問題所在。這些由程序員提拔上來的管理者，行動和思維，都沒能完成從“做好一個人的事”，到“帶一群人做好事”的根本性轉變。為此，K哥團隊幫助這些中層人員制定了名為“百夫長計劃”的管理培訓策略，該計劃涵蓋6大模塊：
1、角色認知
“科學管理之父”弗雷德里克.泰勒認為，“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干。”而知道“要干什么”的一個重要前提，就是要具備正確的角色認知。
我剛開始做管理的時候，也走過一段彎路。最開始還是跟以往一樣，以編碼為工作重心，只用20%的精力協調團隊的工作。有時同事遇到難題，我甚至會說出“這事你放下吧，我來做”這種毫無管理sence的話。好在后來有領導指點，才有了認知上的重大改變：
1）清楚負責的對象不同；員工對自己負責，只要完成好自己的工作任務，就能夠為公司創造價值。管理者則要對團隊負責，只有團隊整體的績效達成了，管理者才能對公司有所交代。
2）明白工作關注點的不同；員工關注手頭的工作，按質按量完成工作。管理者關注團隊效率、技術和業務方向。
3）明白工作內容的不同；員工以個體任務為主要工作內容；管理者則以整個團隊的技術管理工作為主要工作內容。
4）了解工作方式不同；員工獨立完成任務，自己做；領導團隊來完成工作任務，帶領團隊做。
5）明白思維方式的不同；工程師主要是技術思維，解決具體業務問題。管理者主要是管理思維，是一種更復雜多元的思維模型。
6）了解技術能力需求的不同；工程師的技術能力，是技術實現能力；而技術管理者則需要技術判斷力，如一個技術架構是否合理、技術選型是否適合等等。
2、管理技能
管理技能的提升，K哥從情景領導、教練技術、人才盤點、會議管理幾個方面入手：
1）情景領導
該理論認為領導者要根據被領導者的能力和意愿度，采取相適應的領導方法，才能取得有效的領導效果。情境領導模型將員工的成熟度分為指令型、教練型、支持型、授權型四個階段，領導者需要根據員工的成熟程度，來選擇適當的領導方式，實現有效的領導效果。
2）教練技術
Google曾對公司表現優異的重要管理者做過調研，發現他們身上有10個最具共性的行為特點，排列第一的就是coach（教練），也就是教會別人/輔導別人的能力。什么是好的教授別人的方式呢？GROW模型的教練技術就是一個不錯的選擇。
Goal（目標）。首先教練要與被教育者明確定義具體且可衡量的目標。例如，程序員的目標可以是在未來6個月內掌握微服務架構，以便在公司承擔更多項目管理工作。
Reality（現狀）。教練需要幫助程序員客觀評估當前的技能水平和工作狀態。例如，程序員發現自己在微服務方面的理解還比較膚淺，且缺乏與其他部門溝通的經驗等。
Options（選項或方案）。教練需要引導程序員思考各種可行的解決方案和行動計劃。例如，程序員可以選擇參加微服務培訓課程、閱讀相關書籍、主動尋求跨部門合作機會等。
Will（可以理解為行動決心）。教練要幫助程序員制定明確的行動計劃并樹立決心,包括具體的行動步驟、時間安排和潛在障礙。例如，程序員可以制定每周學習2小時微服務知識、每月與其他部門合作一個項目等具體計劃。
3、團隊績效
主要包括績效面談和團隊激勵兩個方面：
1）績效面談：
績效面談的直接目標主要包括評估業績、改善業績、提供指導三個層面：
評估業績：總結上一個績效周期內的工作，評估績效結果與績效標準之間的差距，從而界定下屬的業績達成情況，并在面談中就評估結果與下屬進行溝通；
改善業績：結合上一個績效周期內下屬的業績達成情況，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準；
提供指導：結合下屬在上一個績效周期內的績效表現和行為表現，為下屬的個人發展提供建議和指導。
2）團隊激勵；
作為管理者，團隊激勵是一項關鍵任務，旨在激發員工的積極性、創造力和工作熱情，從而提高團隊績效。如何有效激勵團隊，世界大廠采用的一些方法，可以參考：
谷歌：提供自主性；比如谷歌著名的“20%”的自主時間，谷歌郵箱、谷歌翻譯等產品，都是在從這里發想出來的。
奈飛：激勵和獎勵；《奈飛文化手冊》中有這樣一句話：告別密薪制，薪酬透明有助于市場定價。在奈飛的文化里，薪酬只和績效有關，薪酬最高的人，一定是績效最好的那一個。
GE：積極與員工溝通；杰克•韋爾奇曾提出" 4E1P原則"，認為管理者應該通過和員工的積極溝通，了解他們的需求和想法，幫助他們解決問題，提高他們的工作積極性。
寶潔：提供成長和發展機會；寶潔所采用的很多幫助員工成長和發展的措施，被全球無數企業所借鑒。比如，寶潔的70-20-10模型學習法則、彈性工作制、輪崗機制等。
4、卓越執行力
OKR、PDCA和Scrum等模型，對提高卓越執行力都有很大幫助。
OKR的優點在于簡單易用，可以幫助企業和團隊專注于最重要的目標，并跟蹤進展。
PDCA是一種持續改進的管理循環模型，包括計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和行動（Act）四個階段，用于實現持續的改進和優化。它的優點在于可以幫助企業和團隊清晰明了的發現問題并做出改進。
Scrum可以幫助團隊建立自己的節奏，快速開發軟件，并及時響應市場變化。
5、溝通與演講
溝通和演講，都是管理者不可或缺的重要技能：
1）溝通技巧，主要包括以下兩個層面
第一、準確聽懂對方的意圖，結構傾聽法就是個很好的傾聽方式，可以快速的get到對方在溝通中所表達的的事實、情緒、和期待。
第二、做出合適的反饋；根據get的對方的關鍵信息，給出對方包括確認需求、肯定需求、告知行動等在內的反饋。
2）演講技巧
第一，要能清晰明了的表達自己的要求和意圖，從而讓員工更好地執行任務。
第二，要有結構化思維；將演講內容按照邏輯順序組織和呈現，使演講更具條理性和可理解性。
第三、要能像講故事一樣娓娓道來；運用故事和實例來說明觀點和概念，能夠增強演講的生動性和易理解性，引起聽眾的共鳴。
第四，要合理地運用肢體語言，傳遞自信和領導力，增強演講的說服力。
第五，要有適當的互動；通過互動與聽眾建立情感聯系，增強演講效果。
6、復雜項目管理
在復雜項目管理時，SAFe和IPD，是兩個非常實用的工具。
SAFe解決了在大型復雜項目中實施敏捷開發的問題。IPD模型將產品開發過程劃分為多個階段，每個階段都有特定的目標和交付成果。這兩種模型可以幫助企業在復雜項目中實現敏捷開發和高效的產品開發。
以戰養兵，借事修人
針對羅總公司技術管理層存在的問題，K哥帶領自己的講師團隊借事修人，對他們進行了全方位的“整改”。除了每兩周一場的管理培訓，K哥還采用一對一模式，親自指導了其中的8位管理者。
以前，這些技術經理們，面對不同部門的碎片化需求，難以確定優先級，經常眉毛胡子一把抓，出力不討好。經過K哥的指導，他們學會了與業務人員深入溝通，并建立了一套行之有效的需求管理機制，極大提升了工作效率和用戶滿意度。此外，K哥團隊還幫他們梳理出了一個對業務意義重大的技術卡點，并協助他們進行技術攻關，成功找到解決方案，為業務部門帶來了重大價值。最終幫羅總公司化解了一場大裁員。
在當前形勢下，相信有不少企業都面臨羅總公司一樣的情況，技術團隊人效低、內耗高，管理混亂，無所適從，這些都說明你的管理層需要提升領導力了。
