讓我們拿需求計劃為例，闡述計劃的“責任鏈”這一重要概念。
首先，誰是需求計劃的第一責任人？誰做的需求計劃，誰就是第一責任人。我們說“做計劃”，指確定最終的需求數量、需求日期，驅動供應鏈執行。需求預測是個計劃任務，雖然銷售、市場、產品管理等職能扮演關鍵角色。當然，計劃職能太薄弱時，需求預測就可能成了別的職能的兼職工作，那么這些兼職職能就得承擔相應的責任。
假定計劃是需求預測的最終整合者，預測準確度低，導致短缺或過剩，那計劃就得首先挨板子，第一個站在老總面前解釋。計劃不挨板子，就容易出現“懶政”現象，沒有動力做好人，比如主動對接銷售端、供應端；也沒有動力做壞人，比如及時暴露問題，督促銷售、市場和供應鏈來改進。
在很多企業，一旦預測不準，計劃就習慣性地把手指向銷售：他們沒說，找他們的麻煩，一副很無辜的樣子。作為計劃，銷售不說，你問了沒有？你問了，他們還是不說，你有沒有把問題反映給他們的上級，或者你的上級？計劃不挨板子，就開始扮演老好人，也就變得“人畜無害”，成了無用的代名詞。
計劃習慣性地把責任往銷售頭上推，其實是走阻力最小的路：計劃怪銷售，銷售怪客戶，而凡事不管有多大，一旦到了客戶頭上，就不了了之了——誰又能拿客戶怎么樣呢？所以我們經常看到這樣的場景：需求預測不準，大家把矛頭指向計劃；計劃呢，總能找到客戶需求方面的問題，把責任推到銷售頭上，完成壓力轉移；而銷售呢，想都不想就直接推到客戶頭上了。于是這壓力就消失在棉花堆里了。這對大家來說都是最“合理”、最“安全”的做法。但結果呢，就是形成企業的受害者文化——每個職能都認為自己是受害者，沒法形成真正的責任機制，當然就沒法改進了。
而這責任機制呢，就是層層問責：需求預測不準，造成短缺或過剩，計劃首當其沖得挨板子，比如這個季度的獎金沒了。這就如你作為經理，手下的員工沒干好活，你不能簡單地說這是手下人的問題；你不管怎樣都得先站在老總面前挨批。如果預測不準是因為銷售端的不作為，比如對客戶的大規模異動管控不力，或者促銷計劃沒有及時跟計劃和供應鏈溝通，那銷售就跟著挨板子，比如少拿提成。
相應地，客戶服務水平也是。比如按時交付不達標，計劃首先是問責對象。如果是生產和采購的執行不力，那這兩個職能也跟著被考核。這也給計劃更多的動力，積極協調、管理生產和采購，讓供應鏈執行更加可靠。
那么，對于計劃的最終結果，也就是說那堆成品庫存，究竟誰來負責？銷售老總。如果是銷售的問題，這好理解。但計劃人員做砸了，也得銷售老總跟著背鍋？是的。計劃人員做砸了，他們首先挨板子，但最后那堆庫存呢，即便是送人也得銷售去送。銷售老總對最終的庫存負責，也給他足夠的動力，驅動銷售主動對接計劃，完成“從數據開始，由判斷結束”的閉環，來盡可能地提高預測準確度，預防后續的短缺和過剩問題。
要知道，所有的預測都是錯的：不管需求計劃做得多好，生產出來的東西肯定不是百分之百客戶想要的；反之，客戶想要的，注定有一部分不是我們已經生產出來的。計劃的先天不足，要靠執行來彌補，在這里是銷售的執行，把客戶“不要”的給賣掉——客戶“要的”，他們自然會找我們買（雖然酒香也怕巷子深）；銷售的任務呢，更多是賣客戶“不要”的（當然這有點簡單化銷售的任務）。
“不要”之所以打引號，是因為很多產品可相互替代。比如客戶要老白干，我們手頭只有燒刀子。作為銷售，如果你對庫存負責的話，你會給客戶說，沒關系，老白干能喝死人，燒刀子也能喝死人，它們99%的都是水和酒精，不行的話給您便宜5分錢？就這樣，把客戶的“不要”變成了“要”，庫存問題也解決了。
銷售對最終庫存負責，就更有動力來管理需求，說服客戶買已有的庫存，犧牲點毛利也在所不惜（因為總比讓那庫存呆滯報廢要好）；銷售對最終庫存不負責，銷售就習慣性地拿計劃做替罪羊——客戶要的沒有，客戶不要的卻有一大堆，你讓我怎么達成銷售目標？
企業常見的挑戰呢，就是銷售強勢，責任鏈難以建立，沒法建立閉環的需求計劃。我曾經親身坐在一個會議里，明明是個銷售問題，但“禿子頭上的虱子就是沒法捉”，因為負責銷售的是公司的二把手，就在會議室里坐著呢。負責追溯問題根源的計劃呢，就只能不痛不癢，專打蒼蠅，不打老虎，談幾件小事拉倒。
既然銷售的問責機制沒法建立，企業面臨的選擇就只剩下兩個，都不符合企業的長遠利益：
（1）繼續維持對計劃的問責機制，但對銷售沒有問責，導致銷售在需求管理上繼續不作為，充滿隨意性。需求預測本身呢則更是“垃圾進垃圾出”，質量自然也是越來越差。計劃職能兩頭受氣，前端約束不了銷售，后端對付不了供應鏈，越來越弱勢，發揮不了應有的作用。
（2）為了維持“公平”，就放棄對計劃的問責機制，或者表面上有問責機制，但沒有實質性的考核措施，就成了供應鏈怪計劃，計劃怪銷售，銷售怪客戶，最后不了了之。結果呢，預測變成兒戲，注定是越做越爛。這也是為什么在很多企業，需求預測的準確度一直沒法提高：沒有責任機制的事情注定是做不好的。
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