筆者在《人才盤點的業務場景與人才場景（上）》中給大家帶了人才盤點常見的業務場景，接下來筆者將繼續跟大家分享人才盤點的人才場景。
置身業務場景之中，人才盤點的價值在于助力企業適應“如何活著”、“如何活得更好”、“如何活得更有價值”、“如何活得更久”四個階段性經營目標，著眼的是業務、戰略與使命。
因此，人才盤點于業務場景而言，是規劃布局性、戰略導向性的動作。而人才盤點于人才場景而言，則更貼近于專項臨時性、解決問題式的動作。
企業通常在以下人才場景中，對人才盤點的訴求凸顯 ：
1、公司核心管理層對組織的
（1）“人才力”不清晰
企業的各項業務活動是由人來完成的，故而人才是對企業戰略的戰術執行，人才的數量、質量、結構等是戰略實現的基礎，公司核心管理層有必要對“人才力”心知肚明且充分共識，包括：
（2）“人才力”
①人才整體水平（如數量、質量等）能否滿足當下業務要求？
②人才整體水平（如數量、質量等）能否滿足未來一段時間內的戰略布局？
③公司人才結構（如年齡、學歷、層級、職能等）是否合理？
④哪類人才是公司的關鍵人才？哪些崗位是公司的關鍵崗位？哪些職能是公司的核心職能？
⑤核心職能、關鍵崗位、關鍵人才的人才配置與儲備，是否能夠持續跟隨甚至推動公司的發展？
⑥各部門、各層級的水平，有哪些共性？有哪些特異性？平衡性與有效性如何？
⑦如何判斷及持續保證人才供給？
⑧如何打造活性人才供應鏈？
這些問題的答案及尋找答案的過程，共同凝聚了企業的“人才力”，而打造“人才力”的起點動作，就是人才盤點，幫助企業將企業與人鏈接，為業務、戰略與使命筑基。
2、組織變革
因業務布局、戰略轉型、環境變化等因素，企業當下的組織體系無法滿足需要時，企業通常需要進行組織變革。
這種變革可能是流程優化，可能是編制優化，可能是崗位優化，可能是部門優化，可能是權責優化，甚至可能是組織模式迭代。
組織變革意味著“組織力”需要重塑，故而其組成與支撐的人才配置也或多或少需要調整與優化。
企業屆時將面臨以下問題的思考：
（1）新的組織體系中，對人才的關鍵能力是否有不同的要求？
（2）管理團隊對于新的組織體系的承接能力是否足夠？
（3）新的組織體系中，哪些人需要重用、哪些人需要待察、哪些人需要留任、哪些人需要引進、哪些人需要調崗、哪些人需要淘汰？如何在人員調整的過程與結果層面，設計一個讓大家信服的規則、場景與依據？
（4）如何在人才配置優化之后，更好地激發個體與總體的持續活力？
人才是承接與推動組織變革的基石，變革成敗的關鍵在于企業對人才的洞察與布局——人才盤點，“把合適的人放在合適的位置上”的主張，在變革時刻尤為鏗鏘。
3、人才激勵與發展
許多管理者反映，人才運營管理過程中，最常遇到的問題是激勵與晉升：
（1）績效考核應該考什么？績效結果除了兌付績效工資外，還能怎么用？
（2）企業每年如果還有漲薪空間的話，應該給哪些人漲薪？分別漲多少？
（3）資源有限的情況下，應該培養哪些人？培養他們什么？
（4）哪些人更有潛力？多長時間內可以頂上他上級的位置，甚至是更重要的位置？
這些問題不僅讓一些管理者頭疼，也讓大多數員工尤為關注，處理好則雙贏，一旦處理不好則皆輸。
人才盤點將帶著組織發展的指引與導向，帶著企業對人才標準的共識，呈現相對公平的激勵與發展規則，從而增加員工與企業的黏性，實現雙贏。
4、集體倦怠，關鍵人才流失
有些企業一方面面臨市場不佳、經濟下滑等外部環境下行的情形，另一方面還伴隨出現了企業關鍵人才不斷流失、人員集體消極甚至摸魚劃水的內部窘境。
內憂外患的狀況，如若繼續放任，人才流失、組織效率低下、經營成本拉升、利潤稀薄等不良結果將形成惡性循環，并將愈演愈烈。
這個時機，在企業中：
（1）哪些人更可能繼續跟著公司走？
（2）哪些人真心為企業著想與出力？
（3）哪些人是企業在這個時期尤為需要的？
（4）哪些人需要點撥？哪些人需要調理？哪些人需要當機立斷肅清？
（5）誰能接替這些關鍵人才的崗位？
這些問題不僅關系著眼前的業績，更可能關系著企業下一步的生死。因此，人才盤點對企業來說，相當于雪中送炭，救企業于水火。
每一家企業都有他的獨特性，業務現狀、人才現狀都不完全相同，但或許都能在這些業務場景與人才場景中找到共鳴。
