作者：因戈·馬夸特（Ingo Marquart），諾拉·格拉賽利（Nora Grasselli），詹盧卡·卡爾納布奇（Gianluca Carnabuci）
領導職位的變化有正式的和非正式的。正式變化是指工作頭銜和權力范圍發生變化，包括縱向變化（升到一個更高的職位）、橫向變化（轉到不同的部門）和地理位置的變化（搬去不同的國家或市場）。
然而，管理者經常會遇到領導職位的隱形變化，即正式職位沒有任何變化，但是崗位性質和角色范圍都有增加。
在新冠疫情期間，這種變化尤其多，因為企業出于巨大的壓力要推行新的商業模式，領導者為此需要承擔新的任務和職責。
崗位的變化突增，對于很多人來說，他們崗位的頭銜、職責和權力并沒有變化，但是角色產生了巨大的變化，而這種變化也越來越非正式和隱形。
為了解領導職位隱形變化所帶來的獨特挑戰，我們在2020年4月到7月期間調查了396位管理者。
這些管理者的角色遍布各個等級，從一線經理到董事會成員，其中76%是中層及以上職位。大約一半（55%）的調查對象在德國境內完成了角色的變化，另外一半（45%）的角色變化跨越了國界。
我們想要探究三件事情：管理者是如何應對這些挑戰的？什么樣的因素在這種經歷中很重要？高管和企業能從中學到什么，從而更好地應對這種狀況？
01
隱形變化比正式變化更難應對
我們的調查結果顯示，無論身處哪個行業，和正式變化相比，隱形變化對領導者來說都更難應對。我們的調查對象普遍認為，隱形變化平均而言難度增加27%。
在正式職位變化中，管理者和人力資源部門能找到大量的企業資源支持入職、重新入職和職位變化。
而隱形變化處于系統的夾縫中。領導者只能自己應對任務的擴增和角色的改變。公司想當然地認為能力強的領導者能夠適應變化。
但是許多調查對象提到處理這種隱形變化需要精力、資源和“不斷的反思”。有一位調查對象寫道：“通常這種變化多于職位的變化本身，就我自己而言，遠多于我的預期。”
以薩拉為例，她是歐盟一家物流公司的中層領導，公司總部在柏林。薩拉帶領16位同事負責審核全公司的稅務，定期和首席財務官開會。
2020年3月，新冠疫情開始，公司運營幾乎在一夜之間變得越發復雜。“稅務的重要性大幅提升。”薩拉說道，“我現在經常要參加董事會議，還要和其他部門的領導協調。”
她說她的團隊在超負荷工作。“為了補償員工，我試著減少內部會議，但是這么做讓我失去了對部分稅務工作的了解，我也無法知道我們是否還在正軌上。”
02
讓隱形變化更難應對的三個因素
關于隱形變化為何比正式變化挑戰更大，我們的調查對象提出了三個主要原因：缺乏權威、難以有效溝通和缺乏自我改進的機會。此外，我們的調查發現，盡管領導職位的變化對女性和男性來說一樣充滿挑戰，但是挑戰的難點并不相同。
比如，女性指出，她們應對變化的困難在于缺乏公司的外部支持，也缺乏足夠的非正式影響力來安排人員和資源支持她們的領導計劃。沒有這種支持，她們發現要調配人員和資源，實現新目標和預期的改變非常困難。
她們也指出，當她們想主動做事的時候，這種隱形變化最困難，例如當她們想要通過在本地團隊之外擴張非正式關系網來擴大領導范圍的時候。
而男性說他們在處理隱形變化中最難的部分就是外部變化要求他們學習新技能、新能力的時候。
一個典型的例子就是2020年隨著新冠疫情的暴發，突然變成在家辦公，要求領導者迅速學會通過網絡協調、團結和指導團隊成員。
疫情危機讓他們的領導角色發生變化——這種變化顯然不是他們自己發起的。除了這些外部變化帶來的挑戰，相比女性而言，男性在有效調配人員和資源來支持他們新的領導角色方面，困難要少一些。
在自我改進方面，我們的數據顯示，與男性領導者相比，女性領導者更容易掌握新技能。
相比男性，女性更愿意思考在業務和新角色上她們需要做什么或者學習什么，才能成為最好的自己。女性也更喜歡評估她們現有的技能。如果這些技能和新角色不相關，她們就會放下這些技能。
與女性相比，我們調查的男性認為，掌握適應外部變化所需的新技術、新能力對他們來說加倍困難。對男性而言，學習過程是領導職位變化要求中最難的部分——不管是看得見的還是看不見的變化。
03
隱形變化需采用不同的應對方式
通過我們的分析，在成功應對非正式和隱形變化的問題上，我們總結出幾個重要的觀點。前面三個是針對領導者本人的，而最后一個是針對所有企業的。
1. 自我授權
一位調查對象是這么解釋的：“對我來說，領導職位轉變中一個重要的方面就是認識到我是負責人，并且有意識地履行領導職責。”
發現自己新角色的領導者需要主動和上級重新溝通工作中的權力，討論角色的變化、這些變化的意義，以及哪些人可以參與進來，助力角色轉變的成功。
自我授權需要公開表達和倡導應該做哪些事情才能實現這樣的轉變。
2. 傳達信任
對于那些不是正式轉換新領導角色的人來說，贏得團隊的信任并回報以信任是十分必要的。
正如“地段、地段、地段”是銷售房產的關鍵，“溝通、溝通、溝通”是確立新領導地位的關鍵。
特別是在沒有新職位頭銜和正式升職的情況下，良好的溝通——包括軟技能，例如做一個好的傾聽者和合理運用交際手段——決定了能否打造出一個信任你的領導能力的有效團隊。
3. 抓住成長機會
面對突如其來、未經宣布的變化，適應這些挑戰和角色的要求能夠創造出成功機會。那些不是簡單復制他人做法，而是敏捷應對變化的領導者，可以引領企業和個人職業的轉變。
許多調查對象說他們把個人的職業素養提升視為成功應對非正式和隱形變化的關鍵。在獲得領導權力的過程中，他們正視了真實的自我并充滿了勇氣。
4. 讓隱形顯現
企業內部角色在不斷變化。工作職責會隨著任務要求而變化。正如技術需要不斷升級以匹配當下的要求一樣，企業對角色和職責變化的理解也要與時俱進。
因為領導者往往需要自行判斷形勢并做出相應的隱形改變，企業及其人力資源團隊需要更主動地發現這些改變，并認可他們的新職責。
對企業領導者和人力資源專員來說，雖然隱形變化難以察覺，但不能因此覺得它們就不重要。
我們的研究顯示，學會成功應對隱形變化是一個既重要又困難的挑戰。企業應該承認這個現實，并且主動推進這個學習過程。
領導者和管理者還應考慮性別差異，因為男性和女性應對非正式變化的方式往往不同，而他們的成功也取決于是否得到了合適的支持。
作者簡介：因戈·馬夸特，歐洲管理技術學院（ESMT Berlin）和柏林經濟學院（Berlin School of Economics）博士生。
諾拉·格拉賽利，歐洲管理技術學院高管教育項目負責人。
詹盧卡·卡爾納布奇，歐洲管理技術學院組織行為學和Ingrid and Manfred Gentz商業和社會教席教授。
