本文由混沌大學（ID：hundun-university）授權轉載。
為什么我們公司沒有長出新生命，孵化、培育、壯大新物種？
為什么我們集團收購的新業務會從行業領先變為行業落后，努力付諸東流？
我們應當創造、培育什么樣的土壤和氣候，讓創新型、變革性的人才涌現出來？
我們如何成為一個混態組織：既有大公司的影響和資源優勢，又有小公司的靈魂——渴望學習、注重分享、善于行動？
我們可以采取哪些有效舉措，搬走變革障礙、減輕變革阻力，激發組織活力，讓新業務創出來？
這五個問題，在過去我們曾召開的高層研討會中，被企業家和高管們頻頻提及，我也總是從中看到中國企業家們對組織發展進化的渴望、困惑和焦慮。
組織的最大目標是什么？是讓有機組織健康長壽，用現代語言來說叫可持續發展。這一目標呼喚創新，可是組織創新面臨一大難題恰恰是：對于大部分組織來說，創新根本不會發生。這不是創新的問題，也不是組織的問題，而是創新與組織從一開始就難以相容。
怎么講？從根本上說，傳統組織的科學管理模式，被設計出來的目的，就是避免創新，更準確來講是避免改變。不改變，哪里有創新呢？因此創新在傳統組織中難以生存。今天，我想帶大家跳出企業組織之外，從生物界中找到啟發，探索激活組織創新的關鍵要素，文章結尾我還將分享一個混沌特色模型——創新型組織能力模型。
我們希望，從基本原理出發，給到企業一些啟發。
文 | 羅波 混沌企業研究院高級顧問
編輯 | 混沌商業研究團隊
01
生存之戰：山雀家族vs知更鳥家族
先給大家介紹兩個我印象特別深刻的動物：山雀和知更鳥，都是英國城鎮中很常見的鳴禽。
英國的牛奶傳送系統歷史悠久，送奶工每天開著小卡車把瓶裝的牛奶送到各家各戶的門口。
19世紀初，奶瓶都沒有蓋子，因此，山雀和知更鳥都學會了從瓶口吸食乳脂，它們開發出一種全新的、營養豐富的食物資源。
對于山雀和知更鳥家族而言，它們的生存環境得到極大改善，安居樂業，族群得以快速繁衍。乳脂遠比鳥類通常吃的食物營養豐富，山雀和知更鳥的消化系統也發生了變化，以適應這種特殊的營養物。
生物學家研究它們的解剖結構后得出結論：它們消化系統的改變完全符合達爾文自然選擇學說。
第二次世界大戰對人類是破壞性的，同樣可怕的事情也發生在山雀和知更鳥家族——英國奶制品生產商用鋁箔封住了奶瓶口。這對于山雀和知更鳥家族實在是巨大的打擊！
“由儉入奢易，由奢入儉難。”它們再也沒有辦法享用美味可口、營養豐富的牛奶了，悲觀情緒在這兩大家族中蔓延。
可是，有幾只山雀是“吃貨”，它們積極樂觀、學習能力超強，通過鉆研和反復試驗，居然學會了如何刺穿鋁箔的封口。這種高難度技術很快被山雀家族所有成員掌握了。
在50年代之前，英國全部山雀——大約有100萬只——學會了刺穿鋁箔封口的技術。但與此相反，偶有一兩只知更鳥學會了如何刺穿鋁箔封口，但很可惜的是，這種本領卻沒有被其余的知更鳥掌握。重新獲得這種食物資源為整個山雀家族贏得了一次歷史性的重大勝利。
從個體上對比分析，知更鳥和山雀同樣富有創造性。但最終在這場生存之戰中，山雀家族更具優勢，紅知更鳥家族失敗了。
生物學家艾倫·威爾森（美國加州大學伯克利分校教授）及其研究團隊對這一現象進行了研究：
1、為何山雀在競爭中贏得了比賽？
2、是什么讓山雀家族學會了新技能，適應了新環境，而知更鳥家族卻失敗了呢？
威爾森教授的研究成果指出，具備以下三種特征的物種在進化中會加速：
1、革新。不論是個體還是群體，這一物種有能力（或至少有潛力）發明新的行為。它們通過創造新技巧，采取新方式，利用環境。
2、社會傳播。個體的新技巧可以通過某種程序向整個族群傳播。這種程序并非來自于基因，而是來自直接交流。
3、運動性。這一物種有能力四處活動，它們群聚一處或成群活動，而不是在相互隔絕的領地中小范圍活動。
從個體而言，山雀和知更鳥都具備“革新”的能力。但在社會傳播和運動性上，兩者有巨大的行為差異。山雀和知更鳥都具有同樣多的交流方法：羽毛的顏色、動作和鳴叫。
春天，山雀們過著一夫一妻的小家庭生活，直到將后代撫育長大。但到了夏季，當小山雀們飛來飛去覓食的時候，人們經常會見到80只左右的一小群一起在花園間集體活動，這樣的活動至少保持兩到三個月的時間。
而知更鳥是領地觀念很強的鳥類。雄知更鳥不允許其它雄性同類進入它的領地。當面臨威脅時，知更鳥會發出警告，仿佛在說：“給我滾開！否則對你不客氣。”一般而言，知更鳥更傾向于用敵對的方式交流，保持固定的領地而不相互穿越。
威爾森指出，那些群居的鳥類似乎學習得更快，它們的生存機會得到了提高，而且進化得也更快。
生態學給了我們以極大的啟發，山雀家族屬于“創新型組織”，面對變化的環境，個體和組織均迸發出充足的創新力和學習力，最終在不確定的環境中贏得生存優勢。而知更鳥家族屬于“機械型組織”，面對變化的環境，它們沒有體現出適應力，丟失了乳脂這樣的“大糧倉”。
山雀家族和知更鳥家族的故事在企業界屢見不鮮。
你們公司或者你們團隊具備“生物型組織”的特征嗎？
● 革新：每百人團隊中至少有2～3個創新者，他們富有好奇心，不走尋常路，而且組織為創新者留出空間。
● 社會傳播：團隊有制度化的學習體系，如至少每兩周充分分享一次，無論是最佳實踐，還是前沿知識等。
● 運動性：公司鼓勵人員內部流動，鼓勵部門間協同合作，旗幟鮮明地反對畫地為牢，反對部門間有厚厚的壁壘。
02
適應力&進化活力：如何成為創新型組織？
讓我們換個思路，把企業看成生態系統中的一部分。
企業是生命體，追求長壽和基業長青。社會活動家約翰·加德納指出，我們對于增長和衰落的思想往往受植物的單一生命景象所左右：種子發芽，鮮花盛開，然后凋謝死亡。
然而就一個永遠在更新之中的社會而言，其特有的景象是類似一座花園的生態系統：一些種子正在萌芽，另一些正在開花結果，還有一些正在凋謝衰亡——但整個生態系統永生。
一家健康的企業會像市場破壞過氣企業一樣，破壞自己的過氣業務。健康的企業比他們的單項業務壽命更長，他們勇于革新自己的核心業務，加大資源投放給成長業務，并且孵化有想象空間的胚胎業務。
世界上從來沒有基業長青的某一物種，但基業長青的生態比比皆是。對于企業而言，基業長青是一次又一次的跨越S曲線，實現第二曲線式的創新。
這就要求企業進化為“創新型組織”。從生物學跨學科視角看，一個企業對外表現出極強的適應力，對內表現出極強的組織活力，我們就可以判斷它是創新型組織。
華為任正非指出：方向要大致正確，組織要充滿活力。方向大致正確指的是企業必須與時代潮流相一致，如技術的發展趨勢；而實現它確實依靠組織活力。這就是為何華為一直堅持“反熵增”的底層邏輯。
業務創新需要組織創新力，創新型組織是時代剛需。面對復雜多變的商業環境，創新型組織展現出極強的適應力和進化活力。一個組織僵化的企業在VUCA時代，無法逃出被時代淘汰的命運，市場會破壞那些過氣的企業和過氣的產品，資源總會流向效率更高的組織。
03
T-RPC模型：創新型組織的活力來源
我們要創建創新型組織，就必須激發組織活力。那么，哪些要素與組織的強活力相關呢？
在混沌企研院，通過指導和研究近千名優秀企業的創新案例，我們提出一個關于創新型組織的實用模型——T-RPC 模型。
四個字母各代表創新型組織的關鍵組成要素，分別是：人才（talent）、資源（resource）、機制（procedure）、文化（culture）。
T：創新型組織最主要的活力來源，就是人才活力。人才在企業中相當于有機組織的神經系統，他們處理企業的信息，是企業智慧的來源。
具有決策權的核心人才，相當于生命組織的大腦。干部人才，相當于神經系統中的關鍵節點。面對不確定性，最核心的處理能力就是大腦和神經系統。
人才活力有兩大標志：一是創新型人才的密度；二是創新型人才涌現的機制。張一鳴指出：“當優秀人才的增長密度不低于業務復雜度的上升速度，業務就能維持良性增長。”同時，我們要為人才創建能發揮才智的空間，使他們有時間進行創新。例如，著名的“臭鼬工作室”，是一個不受正常規則約束，獨自開發項目產品，以研發關鍵性突破技術的創新中心。
R：創新型組織的活力來源之二，是資源活力，其標志是用于投入處理不確定性的資源比例。
資源在有機體中就像維持人體的能量，相當于新陳代謝和血液循環。機體在年輕的時候，新陳代謝快，血液循環強，這是因為機體需要探索大量的不確定性，需要投入更多的能量。
而年老的時候，新陳代謝慢，血液循環弱，因為機體對不確定性的處理在減少。僅僅是維持確定性，對能量投入的要求就降低了。這就是為什么人到中年之后，即使我們每天吃得跟原來一樣，也沒有少運動，同樣會發胖。
成熟的大企業往往資源活力差，它們喜歡看到自己在原有業務上大量盈利，喜歡看到自己賬上有巨量的現金。很多企業有錢之后選擇去投資房地產、理財等，這就是沒有資源活力，因為它們沒有把資源投入在處理不確定性上。
這就像人體組織一樣， 自身積攢的能量沒有用于探索、鍛煉，而是儲存成脂肪。任正非談到過的“利潤有毒”，就是這個意思。
P：創新型組織的活力來源之三，是機制活力，其標志是有用于處理不確定性的機制運行。
一個組織中的機制，有些是處理確定性的，有些是處理不確定性的。
比如財務機制、審計機制、客戶管理機制等我們通常看到的組織機制，大多是處理確定性的。越是成熟穩定、大型的企業，其機制越是處理確定性的。每個大公司都怕亂，所以要把能固化下來的都確定下來。克里斯坦森指出：“這些遭遇失敗的企業的管理已經做到了極致，但它們在大獲成功之后做出決策的方式，卻最終埋下了日后失敗的種子。”
但如果要做創新型組織，要具備組織活力，組織中就需要有專門處理不確定性的機制。如提案機制、孵化機制、對外掃描機制、投資生態機制等等，不管是什么具體方式，關鍵是要有。
一家長壽公司往往是“寬容”的，它們對于邊緣化的創新行為總是寬宏大量的，在公司邊緣上的“擦邊球”代表了大膽的嘗試。克里斯坦森指出：“不采納客戶的意見，投資研發利潤率較低、效能較差的產品，并且大舉進軍小型新興市場（而不是主流市場）反倒是正確之舉。”
C：創新型組織的活力來源之四，是文化活力，其標志是面對不確定性的文化價值觀。
企業的價值觀就是確定決策優先級時所遵循的標準。
有人看到了原有流程中的問題，提出要想辦法調整改進。此時，周圍的人如何評判這件事情呢？
有的組織中，大家都覺得這個人沒事找事，舊流程都施行這么長時間了，怎么就他事多，調整改進對大家也沒什么好處。還有的組織中，大家都覺得這個人有想法、有擔當，如果流程優化對用戶有好處、有價值，大家應該討論一下。
同樣的人、同樣的事，在不同的組織文化中就會得到不同的評判。不同的評判體系下，在某些組織中能夠生存發展的人和事，在別的組織中就不能存活。這就是文化的力量。
創新型組織的能力模型，我們可以概括為“一個目標，四個維度”。一個目標，指的是活力，四個維度，指的分別是人才、資源、機制和文化。
創新型組織是應對創新發展要求的大趨勢，今天我主要分享創新型組織的大原則，只要大方向、大原則正確，那么就大概率能夠做成，小的波動不會影響大局。但如果大方向、大原則缺失，只學具體的一招半式，可能是削足適履、刻舟求劍，從一開始就不可能成功。
我相信，在這個大方向下，將有很多中國企業成功建設成為創新型組織。
