此前，華為公開了任正非的內部發言，他談到，外部打壓其實推動了華為內部的改革，華為培養了很多技術領袖，但真正的商業領袖不多。
“公司要生產更多的商業領袖，他們對未來架構性描述要有很清晰的觀點，對未來商業模式要有所構想。”任正非表示，華為在戰略上還沒有真正領先，雖然技術上領先兩年，其實也沒領先，因為不能及時用上，還需要轉換成規模化商業成功。
這不僅是華為的難題，也是眾多企業的困惑。在當前復雜多變的商業環境下，中國企業面臨著前所未有的巨大挑戰。面對危機與機遇，如何才能帶領企業，持續不斷地走向成功，取得一個又一個的經營成果和優秀業績？為了探討這一話題，資深管理專家、總裁教練宋波博士接受了世界經理人的采訪，分享了他多年的觀察與理解。
世界經理人：據您的觀察和理解，面對中國當前復雜多變的商業環境，能夠帶領企業持續走向成功的商業領袖，需具備哪些關鍵的能力素質？
宋波：我認為，在企業內部培養出商業領袖的可能性是非常小的。GE前CEO杰克·韋爾奇在挑選接班人的時候，他從公司不同業務部門的領導者中挑選了一批優秀人員，通過考察、培養，以及多次篩選，他重點選拔了三位擔任候選人。在我們看來，這些人才應該都具備獨當一面的能力，能夠成為GE這種行業領先企業的領軍人物。但結果是，因為只能保留一位，其他人相繼都離開了公司，在這之后也都沒有成為行業中的“商業領袖”，而是依舊去做其他企業首席執行官或高級合伙人的這類崗位。
通過這個例子，我想澄清一下“商業領袖”的概念。大企業中優秀的高級管理者和優秀的民營企業家，容易和“商業領袖”混為一談。按照我的理解，商業領袖很難在一個大的企業平臺上孵化出來。因為，一個商業領袖需要具備超強的商業敏感度，他對商機的敏銳識別和把握能力非常強。可以說，這是一種與生俱來的特質，而不是在一個大企業平臺上孵化培養出來的。那么，能夠誕生一個商業領袖的土壤是什么呢？我認為，大企業平臺無法提供這種土壤，是因為它存在很多的流程規則限制，相應的組織需要在各種不同專業職能的支持下才能有效運作。創業企業家在初期大多很難具備這種條件，他們都是在惡劣的外部商業環境和簡陋的企業內部經營條件中摸爬滾打出來的，在這過程中不斷累積自己各方面的經驗能力。 從一定程度上來講，商業的敏感度，對商機的識別和把握能力，商業模式方面的創新力，這是一種非常稀缺的商業領袖身上具備的成功特質。
還有就是永不服輸的精神。這種精神當然會在職業經理人身上有所體現，但是在商業領袖身上是更為突出的。自從他走上這條不歸路以后，他可能會面對無數次的失敗挫折。也有人可能非常幸運，一創業就成功，然后就進入了非常好的一種狀態。但是絕大多數創業者都是屢戰屢敗、屢敗屢戰。如果你不是屢敗屢戰，那你未來就再也沒有機會成為你心目中的商業領袖。也許這一生中，你真的找到一個很好的商業機會，在天時地利人和的情況下，取得了一定的成績。但是我們看到，絕大多數人可能都不會取得那么大的成就，而且能夠成為商業領袖，奠定在某些領域中較高的江湖地位，因為這種地位其實代表了你所承擔的責任是非常大的，你不是一個獨立個體，而是要帶動整個上下游企業、一個或多個行業一起向前跑，代表著一種社會發展的積極因素和強大動能，你就是在一定歷史時期內社會發展前進的領頭羊、火車頭。
總之，一個商業領袖需要具備的最基本的特質，一是與生俱來的商業敏感度，二是百折不撓的勇氣和毅力。我認為，這是作為創業企業家或者是未來有可能成長為商業領袖的人的底層素質。至于說到不斷學習，突破自我，洞悉人性，這些素質我覺得是必備的，如果沒有這些，他肯定不可能成長為一個真正的商業領袖。
世界經理人：企業應該如何挖掘與培養優秀的商業領袖？
宋波：其實我們可以縱觀中國的改革開放以來，這三四十年的優秀企業家，或者說是商業領袖，沒有一個人是在所謂的企業平臺上被培養出來的，如果可以培養，就應該有更多的商業領袖誕生。我認為，要在大企業內部培養出商業領袖，這種可能性是非常小的。從大企業出來的人再創業，可能會有創業成功者，但是很難能把企業做到那么高的行業地位，能夠上升到商業領袖這樣的高度，發揮出商業領袖的領先作用。
世界經理人：如何才能發展出這些特質？或者說，在您看來，領導力可以培養嗎？
宋波：你很難去培養這種底層的素質，課程培訓是可以補足他的一些能力短板，但這些底層素質是沒辦法上課培養出來的。它不是偶然就形成了，是與生俱來的，可能是在之前一些工作、生活中不斷積累出來的。在他內心中有一種強大的原動力和欲望，他就是要不斷的去追求突破和改變，而且是希望能夠改變所有現存的事物。這一特質你從喬布斯身上可以看得到，他將此發揮得淋漓盡致。他不光是在產品層面追求極致完美，更為重要的是他在創造一種新的商業模式。這種商業模式徹底改變了整個通訊行業的游戲規則。喬布斯從來不去做市場調研，但他真正洞悉人性，知道人的內心中最基本的需求是什么！他通過他的產品和商業模式的設計去體現人類的訴求想法，而且把握得非常準確，所以他的產品才能取得這么大的商業成功。
世界經理人：技術轉化商業的路徑是否有據可循？如果有的話是怎樣的？
宋波：現在很多大企業，它有資源和能力去做一些前瞻性研究。但做底層技術研究的企業非常少，絕大多數的企業都在做應用技術研究，把一些相對比較成熟的應用技術，轉化成一個產品，來滿足消費者的需求。所以我覺得這方面對中國企業來說不是特別大的問題，這可以說是我們自己的優勢。現在對中國企業來說，最困難的其實在于底層的原創技術、理論和工具方法。因為它需要有發明創造的機制和充足的資源保證，有了這個機制以后，再去吸引杰出的專家團隊，然后在平臺上不斷的去做積累，再從中挑選出在短期或者未來若干年之內，能夠轉化成直接滿足消費者需求的應用性的技術，并形成良性循環。
但很多企業不具備這種資源，也沒有這樣的視野、想法，同時也沒有這樣的機制。現在國家在一些大型國有企業里，去配置一些資源來做這些事。同時，民營企業里以華為為代表，在這方面取得了一些長足的進步。但絕大多數中國的民營企業，尤其是中小型民營企業，根本就不具備這個條件，他們更多的還是在生存和發展的狀態中苦苦掙扎。
這方面華為它是有前瞻性的，對未來一些新的底層技術進行研發和資源配置。這方面正是它區別于中國現有企業，甚至全球一些頂尖企業的地方，我們相信華為有眼光、有能力去做好這件事情。
