回想一下你在職業生涯中從事過的各種工作，再想想你遇到的那些形形色色的老板。你最喜歡哪份工作？誰給你留下的印象最好？是什么讓他們與眾不同？
那些對你改變自我認知幫助最大的人，很有可能是將慈悲（compassion）融入領導力的人。俗話說得好：“人們可能會忘記你說的話、做的事，但他們永遠不會忘記你給他們的感受。”
慈悲領導力好處多多，不僅有利于被領導的員工，而且能惠及整個組織，更不用說領導者本人也會從中受益。幸運的是，慈悲心可以被有意識地培養。但是究竟該怎么做？我們可以在三個關鍵領域用心強化我們的慈悲反應。
第一個領域是要努力培養我們對自己的善意。只有先學會慈悲地對待自己，我們才能真正開始以同樣的心態去對待他人（包括我們的隊友和員工），而這就是第二個領域——全身心地專注于當下，并敏銳感知他人的需求。最后，我們要提倡一種承認普遍人性的慈悲文化，將善待自己、善待他人的做法擴展到組織層面乃至更大的范圍。
從自身做起
若想以慈悲心對待他人，你必須先學會對自己慈悲。這可不像聽上去那么簡單。人們常常對自己極為苛求。當事情偏離計劃時心生沮喪，可能是對逆境的一種自然反應，但消極思想太多，只會讓人感到更加無助。
我們需要打破自我否定的思維模式，重新訓練我們的心態，滋養慈悲的自我，即我們內心那個耐心、善良、體貼的自我，而不是屈服于憤怒的、焦慮的或批判的自我。
在個人和職業層面上，對自己慈悲都是有益的。一家大型研究機構指出，你對自己越慈悲，就越有可能改善心理健康，降低皮質醇（產生壓力的激素）水平，緩解焦慮和抑郁，放下完美主義執念，減少對失敗的恐懼，增強管理負面情緒的能力。
同時，你也能更從容地應對學業受挫、疾病或慢性疼痛等各種逆境。自我慈悲還同許多積極狀態有關，例如幸福、樂觀、智慧、好奇、探索、進取、高情商和良好的人際關系，等等。
那么，我們如何才能對自己更慈悲？正念和冥想是兩種關鍵工具。
正念是一種心靈境界，只要定期練習，就可以幫助你對當下產生具有包容性的真實體驗。通過不加評判地將注意力刻意集中在當下，你就能做到這一點。大量研究表明，正念可以促進生理、心理和超越個人的健康。
在不斷追求更快的世界里放慢速度，似乎有悖直覺。然而我認為，只有放慢速度，你才能做到更有成效，自我滿意度也更高。
如果一個木匠的鑿子鈍了，他該怎么做？不管他承受的壓力有多大，都必須費些工夫把它磨快，否則就沒法把活干完。
同樣，對于CEO來說，只有先沉下心來，才能恢復冷靜、重獲力量、理清思路，然后繼續做好手頭的工作，帶著慈悲心去領導他人。
觀照他人
當你學會更慈悲地對待自己后，就要以同樣的方式去對待你的同事和團隊成員。好消息是，慈悲往往具有傳染性。目睹慈悲行為的人都說，他們被所見所聞感動和鼓舞，自己也變得更加慈悲。而當領導者做出慈悲之舉時，這一點就表現得尤為明顯。
加州大學伯克利分校（Berkeley）心理學教授塞雷娜·陳（Serena Chen）指出，對自己慈悲和對他人慈悲是緊密相關的：
“實施其中一種行為，另一種也會得到促進。以非批判性的態度善待自我，有助于慈悲地對待他人，正如待他人以慈悲亦能增加人們對自己的慈悲，由此形成一個上升式的慈悲循環，同時也為經常荼毒工作環境的‘無禮螺旋’（incivility spiral）調制了一劑解藥。”
慈悲還有助于營造一種安全的心理氛圍，讓人們能放松地做回自己，更愿意公開討論（并最終解決）同自己有關的職場問題。
弗吉尼亞大學（University of Virginia）教授帕特里夏·詹寧斯（Patricia Jennings）發現，嚴苛的紀律模式和零容忍政策往往會產生適得其反的效果。雖然她的研究側重于教育環境，但在精神創傷對認知、社交和情感發展的影響方面，她的見解同樣適用于職場環境。
她指出，懲罰性措施“引發的反應會加深人們對創傷的感受”，令他們篤信“這個世界充滿危險，誰都不喜歡我，我一無是處”。她建議采取更靈活的紀律管理方式，尋求“緩和形勢，而不是硬性規定”。
你還需要關注性別、文化、種族、年齡和權力動態等問題。MeToo反性侵運動已經將這些問題推到了聚光燈下。對此類問題表現出關切，有助于建立一個讓員工感到充分安全和自信，能夠發掘和發揮自身全部潛力的環境，但營造這種氛圍并非易事。你必須有耐心、有技巧，最重要的是，還要有深切的同理心。
與其他美德一樣，同理心并不是與生俱來的素質，但它可以花時間慢慢培養。為此，下文給出一些能幫你提升共情能力的建議。
積極傾聽
若想看到別人的內心世界，你必須積極傾聽，不僅要聽懂對方的言內之意，還要稍稍退后一步，試著去接收話語背后隱藏的深層主觀含義。為此，你不要急于做出判斷，先利用開放式問題去挖掘更多的信息。
注意：你有沒有發現自己說得太多，總是告訴員工你明白他們正在經歷什么，然后建議他們該怎樣做？無論你的出發點有多么善意，這種做法都算不上是共情，實際上反而有“專橫”之嫌，很可能讓對方感覺更糟。所以，要克制講話的沖動，不要用建議和解決方案打斷對方。試試以聽代說。
專注于故事
與其說我們共情的對象是人本身，不如說是影響此人的情境。換位思考意味著專注于宏觀的故事背景，并設身處地想象：換了是你，會有什么感覺？
熟能生巧
同理心并不像開關一樣，可以隨意開啟和閉合。它必須成為一種性格習慣，而這需要練習。我們都認識某個愿意傾聽的人，比如一位朋友、家人或同事。就算你找不到真實的人，也總可以用電影、戲劇或書籍來練習，試著把自己代入某個角色。
工作場所中總會有以某種方式觸動我們的人或事。通過預先設想自己的反應，我們可以將這些日常的觸發因素當作改變的契機。
所以，告訴你自己：“每次看到什么，或做什么，或經歷什么，我都要提醒自己放慢腳步、仔細觀察，然后選擇一種慈悲的反應。”
只要你如此這般多加練習，總有一天，你不會再那么過度敏感。最終，對他人更多地報以慈悲將成為你對某事的自然反應。
發揚慈悲文化
慈悲領導者的最終目標，應該是著力培育更廣泛的慈悲文化。正如我先前所言，慈悲心是可以傳染的，尤其是當慈悲的施予者處于領導地位時。
為此，領導者必須以身作則。這意味著你要通過你的行為、你監督和獎勵的內容，去塑造一個鼓舞人心的愿景，并讓組織上下所有層級都專注于這個愿景。
這還意味著，你要密切留意員工關心的問題，了解他們的壓力和苦惱從何而來，并努力從根源上為他們排憂解難。要做到這一點，唯一的方法就是同你的團隊成員建立牢固的私人關系。
當然，作為高層領導者，如果你手下的員工多達數百甚至數千人，那么這件事就是說起來容易做起來難了。不過，也并非完全不可能。
擴大跨組織接觸范圍的一種方法，就是采用所謂的“走動式管理”（management by walking around）模式。顧名思義，它主要就是指隨機、隨意地在工作場所中走一走，興之所至地同員工聊幾句，視察一下當前工作的狀態。
這種近距離的接觸能讓員工產生更強烈的自豪感、使命感和歸屬感，從而提升員工士氣。它還能幫助管理者隨時掌握組織的脈動，并了解員工情況，交流彼此的想法，鼓勵員工提出建議。
在走動過程中，要試著表達愛和善意。我的意思是，要面帶微笑，親切地同大家打招呼，傳遞開放與慈悲的信號。當然，這些舉動必須發自內心，而不是擠出虛情假意的笑容，說幾句言不由衷的客套話。只有人與人之間真誠互動，才更有可能加深彼此的關系。
如果你所代表的組織，其實際行動并不符合它所信奉的價值觀，那么即便你能真誠地與員工相處也無濟于事。
問問你自己：作為一個組織，我們對環境或社會弱勢群體的態度如何？我們公司的供應鏈是否符合倫理？我們薪水最高和最低的員工之間差距有多大？我們是否按時向供應商付款？
如果這些問題的答案遠未達到盡善盡美的程度，那么你們顯然還要繼續努力。
在2019年達沃斯峰會（Davos summit）上，科學家簡·古道爾（Jane Goodall）在發言中分析了當今許多問題（例如環境惡化和社會不平等加?。┍澈蟮脑颉?/p>
“是哪里出了問題？”她問道，“我們割裂了智力與智慧之間的聯系。我們是否能將智慧視為愛與慈悲，做決策的依據不再是‘目前它對我有何好處，對我的銀行賬戶有何好處，對下一次股東大會有何好處，對我的下一次政壇競選有何好處’，而是‘我今天所做的決策將如何影響未來的幾代人’，但這種聯系似乎已經被割裂了。”
對古道爾來說，恢復與慈悲的聯系是我們所有人都必須解決的一個基本問題。
最后，一些讀者可能會問，慈悲真的是成功不可或缺的要素嗎？答案是否定的。在商業世界中，有不少公司和CEO苛待員工及其他利益相關者，卻為自己和投資者賺得盆滿缽盈。
但請暫停一下：我們愿意讓自己的女兒為這種公司工作嗎？我們希望自己的兒子被老板如何對待？
也有許多公司和管理者待員工以尊重、禮貌和慈悲，而依然能笑傲商海。這是我們的世界，我們的生活。歸根結底，我們希望建設一個什么樣的未來世界，取決于我們自己的選擇。
作者簡介：喬納森·帕斯莫爾，英國雷丁大學亨利商學院亨利教練中心（Henley Centre for Coaching, Henley Business School, University of Reading）主任，葡萄牙埃武拉大學（University of Evora）心理學教授。他與布賴恩·昂德希爾（Brian Underhill）和馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）合作編輯了Mastering Executive Coaching一書（Routledge出版公司，2019年）。
* 原文Leading with Compassion載于IESE Insight雜志，經西班牙IESE商學院授權刊登。如需閱讀原文，可登錄www.ieseinsight.com。
