IBM公司在“三條準(zhǔn)則”指引下，成為享有“計算機(jī)的發(fā)明創(chuàng)造者、管理的專業(yè)化以及市場營銷專家”三項聲望的全球最著名的企業(yè)之一，其技術(shù)的卓越、質(zhì)量的可靠，以及為客戶提供服務(wù)而建立的良好客戶關(guān)系，構(gòu)成了IBM品牌的精髓。
1993年8月，被認(rèn)為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑“藍(lán)色巨人”的重任。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化了IBM公司以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。
尊重員工
路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通打破了過去IBM等級森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計劃后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業(yè)績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件里就會有總裁的詳細(xì)報告。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可問。路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非常看重主管們的業(yè)績。他在讓你回答問題時，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。
為顧客提供最佳服務(wù)
為了能更好地為客戶服務(wù)，在經(jīng)營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關(guān)系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導(dǎo)，幫助他們。從客戶那里聽到聲音，然后可以對癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問型服務(wù)、教育訓(xùn)練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營業(yè)額中有30%的分額來自服務(wù)。在大中華地區(qū)，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區(qū)IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個全國性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號，推出了一系列與之相配合的實施方案。
不斷追求卓越
路易斯·郭士納強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會成為成功的全球企業(yè)的。”IBM對此進(jìn)行了質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對比。另外IBM還進(jìn)行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nèi)部的信息基礎(chǔ)也不例外，因為路易斯·郭士納準(zhǔn)備擁有統(tǒng)一的覆蓋全球的信息庫，以及統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中的數(shù)據(jù)中心，從而防止過度和重復(fù)開支。通過大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。同時還取得了以下成果：將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均16個月，有些產(chǎn)品的開發(fā)只需要6個月；準(zhǔn)時發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元，貨品注銷費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。
1993年8月，被認(rèn)為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑“藍(lán)色巨人”的重任。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化了IBM公司以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。
尊重員工
路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通打破了過去IBM等級森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問題交下去，當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計劃后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說總部宣布公司的全球業(yè)績，第二天早上全球二十幾萬員工在他們的電子郵件里就會有總裁的詳細(xì)報告。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問他問題。員工什么問題都可問。路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非常看重主管們的業(yè)績。他在讓你回答問題時，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開的話題來回答這些問題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。
為顧客提供最佳服務(wù)
為了能更好地為客戶服務(wù)，在經(jīng)營上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L。路易斯·郭士納問那些副總裁：你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個高級的主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關(guān)系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊伍一些指導(dǎo)，幫助他們。從客戶那里聽到聲音，然后可以對癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問型服務(wù)、教育訓(xùn)練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營業(yè)額中有30%的分額來自服務(wù)。在大中華地區(qū)，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區(qū)IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個全國性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號，推出了一系列與之相配合的實施方案。
不斷追求卓越
路易斯·郭士納強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會成為成功的全球企業(yè)的。”IBM對此進(jìn)行了質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對比。另外IBM還進(jìn)行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nèi)部的信息基礎(chǔ)也不例外，因為路易斯·郭士納準(zhǔn)備擁有統(tǒng)一的覆蓋全球的信息庫，以及統(tǒng)一的營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中的數(shù)據(jù)中心，從而防止過度和重復(fù)開支。通過大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。同時還取得了以下成果：將硬件的開發(fā)時間由4年降到平均16個月，有些產(chǎn)品的開發(fā)只需要6個月；準(zhǔn)時發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元，貨品注銷費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。
