CNMA是德國蔡司集團旗下專門生產光學鏡片的工廠之一。1998年建廠之后，工廠的績效管理工作體系比較粗線條，導致CNMA的產品合格率和交貨期等指標始終不盡如人意。2007年，時任CNMA總經理的彭偉成立運作優化部，在全廠推行精益績效管理工作體系，并將精益思想上升到公司戰略的高度。經過精心規劃，與精益相關的各類工具、方法和系統按部就班地推行到全廠，其中就包括績效管理工作體系。
CNMA的績效管理工作體系thldl.org.cn變革圍繞持續改善展開，具體而言，通過績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環節，將精益戰略落到實處。
績效計劃：合格率螺旋上升，不合格率減半在CNMA，上至總經理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時達到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數值時，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時，比較上季度實際達成指標的平均值和由數據模型測算出來的目標值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內實際發生的最低不合格率，減掉一半后的數值作為新的KPI.在確定KPI的同時，相關績效管理工作體系人員和員工已經就如何實現KPI達成共識，并制訂了具體實施方案。
績效輔導：基層幫扶，績效管理工作層“五個一”為了確保員工能真正達成指標，CNMA針對基層員工和績效管理工作體系層，建立了完善的輔導制度。對于基層員工，CNMA全面實施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔任低級別員工的導師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關操作技能的上崗證；而導師的幫扶數量等指標直接與獎金掛鉤，不僅能拿到物質獎勵，幫扶的經歷還將成為其日后晉升績效管理工作崗位的重要依據。
針對績效管理工作層，彭偉建立了“五個一”制度。績效管理工作人員每周都要隨機抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內。實施“五個一”的最終目的，一方面是促使績效管理工作體系人員下一線了解情況，填補績效管理工作漏洞，同時提升自己的績效管理工作能力；另一方面也是將員工日常操作中出現的各種情況展示出來，供大家學習借鑒。
績效評估：IT系統，實時呈現領班每天都會根據員工的實際表現，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點，并將打點情況輸入系統。每天評估的好處是能夠及時糾正員工操作中的錯誤和問題，既可避免因質量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應的回報。此外，由于CNMA在設定KPI時是從上往下層層分解的，而績效的實際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來，主管、經理甚至廠長的績效就自動鏈接到所績效管理工作部門的績效上。這使得績效評估一目了然。
績效激勵：各層面評比，形成改善閉環CNMA通過不同的評比活動，與前三個績效管理工作環節中持續改善的舉措相呼應，并在組織內形成了改善閉環。例如，每年CNMA會在所有生產線的每個崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規范的絕佳機會。比賽結束后，培訓員會與獲得全能冠軍或單項能手的員工反復溝通，探討其做得效率高且質量好的真正原因，并且會對照現有的操作規范手冊，觀察冠軍、能手們的實際操作動作，從中研究出優化或改善方法，并據此修改操作手冊。
正是通過邏輯嚴密、前后呼應的各項績效管理工作體系制度，才使得持續改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結果，也就是說，精益化的績效管理工作體系，構筑了CNMA的競爭力。
CNMA的績效管理工作體系thldl.org.cn變革圍繞持續改善展開，具體而言，通過績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環節，將精益戰略落到實處。
績效計劃：合格率螺旋上升，不合格率減半在CNMA，上至總經理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時達到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數值時，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時，比較上季度實際達成指標的平均值和由數據模型測算出來的目標值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內實際發生的最低不合格率，減掉一半后的數值作為新的KPI.在確定KPI的同時，相關績效管理工作體系人員和員工已經就如何實現KPI達成共識，并制訂了具體實施方案。
績效輔導：基層幫扶，績效管理工作層“五個一”為了確保員工能真正達成指標，CNMA針對基層員工和績效管理工作體系層，建立了完善的輔導制度。對于基層員工，CNMA全面實施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔任低級別員工的導師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關操作技能的上崗證；而導師的幫扶數量等指標直接與獎金掛鉤，不僅能拿到物質獎勵，幫扶的經歷還將成為其日后晉升績效管理工作崗位的重要依據。
針對績效管理工作層，彭偉建立了“五個一”制度。績效管理工作人員每周都要隨機抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內。實施“五個一”的最終目的，一方面是促使績效管理工作體系人員下一線了解情況，填補績效管理工作漏洞，同時提升自己的績效管理工作能力；另一方面也是將員工日常操作中出現的各種情況展示出來，供大家學習借鑒。
績效評估：IT系統，實時呈現領班每天都會根據員工的實際表現，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點，并將打點情況輸入系統。每天評估的好處是能夠及時糾正員工操作中的錯誤和問題，既可避免因質量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應的回報。此外，由于CNMA在設定KPI時是從上往下層層分解的，而績效的實際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來，主管、經理甚至廠長的績效就自動鏈接到所績效管理工作部門的績效上。這使得績效評估一目了然。
績效激勵：各層面評比，形成改善閉環CNMA通過不同的評比活動，與前三個績效管理工作環節中持續改善的舉措相呼應，并在組織內形成了改善閉環。例如，每年CNMA會在所有生產線的每個崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規范的絕佳機會。比賽結束后，培訓員會與獲得全能冠軍或單項能手的員工反復溝通，探討其做得效率高且質量好的真正原因，并且會對照現有的操作規范手冊，觀察冠軍、能手們的實際操作動作，從中研究出優化或改善方法，并據此修改操作手冊。
正是通過邏輯嚴密、前后呼應的各項績效管理工作體系制度，才使得持續改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結果，也就是說，精益化的績效管理工作體系，構筑了CNMA的競爭力。
