中國水星消息（信息員 郭建新、胡生琰） 國有供水企業的多元產業大多是在“以水養水，以副補主”政策下發展起來的，在行業專有性和公益性一直沒有變更的今天，企業所屬的多元產業對主業的依賴和依附，隨著產值規模的增加，變得更為緊密，被人喻為“長不大的孩子”。如何使企業多元產業對供水主業高度的利潤依賴現象得以改變？降低三產業與母公司的業務關聯度，長沙水業投資管理有限公司的做法是，對多元產業重新確立發展定位，從體制機制上進行改革重組，以推動其走出市場化自主經營的路子。
舊弊端阻礙新發展
長沙水業1993年開始創辦第三產業，為盡快使其做強做大，2002年，公司在對三產業進行打捆重組的基礎上，成立了長沙江南水務建設有限公司。但隨著其快速的發展以及內外經營環境的變化，一些原來促進發展的有利因素逐步變為不適應甚至阻礙進一步發展的不利因素，一些深層次矛盾逐漸暴露，一些新情況、新挑戰不斷出現：一是主業不突出，產業布局較分散。主要體現在公司缺乏清晰的主業概念，導致支撐企業發展的核心競爭力一直無法培育。產業上的散點布局無法形成產業合力和產業互助，一些相關性很強的產業被人為分拆，導致信息不能共享，完善的產業鏈不能真正形成。公司不能確定產業發展的優先次序，各產業均衡使力，造成有限的資源被分散使用；二是業務上過分依賴母公司，對外拓展市場的動力、能力不夠。正是存在這種關聯和依賴，致使江南水務對外拓展市場的動力不足，市場競爭意識不強，直接導致了其在人才、技術上的欠缺，對外拓展業務的能力不夠；三是體制不夠科學，機制不夠靈活。管理模式單一，管理方式簡單化，對下屬單位的管理缺乏彈性。各分、子公司都被放在同一個空間內，執行相同的政策。行業的特點、市場取向的差異沒有得到充分得體現。江南水務與制水公司、供水公司以及江南水務內部各分、子公司間存在工作責任主體不明確，協調難度大的現象，對外開拓和發展受到體制和制度上的制約；四是人力資源現狀不適應公司的市場競爭特性與發展要求。人員太多，人力資源成本高。人才儲備不足，專業結構不合理。人才難培養，培養起來難留住，真正能做事的人少。吃“大鍋飯”的現象普遍存在。在舊有的問題越來越明顯并有可能集中暴發的今天，公司管理層已認識到：江南水務已走入到發展的關口，體制問題不解決，觀念、信心、思維及發展方向和前途都會要受影響。
管理結構大變革
長沙水業對多元產業改革重組的主要辦法是：充分放權，適度讓利，使其對主業由依賴轉變為依托。在管理體制上，母公司與江南水務由原來的母子關系變更為相對分權的兄弟關系，母公司的管控不再具體，主要是戰略型。也就是說，江南水務負責本公司管理和運營的各項事務，長沙水業投資管理有限公司（簡稱：水業投）僅以大股東身份監督江南水務財務工作和資產運營，指導江南水務的整體戰略規劃，并協調處理江南水務與制水公司、供水公司之間的關系。水業投以股權為紐帶，主要按照《公司法》和《公司章程》對江南水務進行管理，按所持股份的比例行使相應的股東權利，保證江南水務獨立運營。江南水務按照《公司法》要求建立公司治理結構，水業投不直接參與或直接干預江南水務董事會的經營決策。但水業投作為大股東，為了保護自己的合法利益，只向江南水務委派一名董事和一名財務負責人，一方面通過委派董事參與江南水務董事會的經營決策，在信息充分對稱的前提下，真正達到其資產保值增值的目的；另一方面，通過委派財務人員參與江南水務日常的經營管理和運作過程，對其經營管理實施監督，從而規避其經營風險。
江南水務自身實行集團化、專業化運作，并適時進行股份制改造。江南水務各分、子公司依產權結構和產業特點實行不同的體制與機制。江南水務對其分、子公司進行分類管理。一方面，建立總分公司管理體系。分公司不是獨立法人，不是獨立的利益主體，一切活動都應該在總公司的計劃控制之下。作為總公司的江南水務行使戰略、投融資、人事、財務、審計等管理權利，負責統一配置全司資源；另一方面，建立母子公司管理體系。對江南水務要轉換原來的管理職能和管理手段，使其作為母公司成為整個集團的戰略管理中心，并明確對下屬企業的出資關系，主要靠股權聯結紐帶控制和協調下屬企業的經營。
重新確立戰略定位
江南水務經營發展獲得了充分的自主權，其戰略思維也更為開闊和遠大。他們在重組后提出的發展戰略是：通過戰略調整和管理創新，適應政策與市場環境的變化，充分利用好內外兩種資源、兩個市場，勵精圖治，把江南水務建打造成為省內領先、國內一流、國外知名的現代化水務工程建設上市公司。改革的思路是：跳出長沙水業看江南水務的發展，跳出國有企業的經營思維來經營江南水務。對下適度的“放權讓利”，在公平的前提下實行相對靈活的制度激勵江南水務先行快速發展起來。調整母公司對江南水務的管理模式，在保證其又好又快發展的同時讓母公司得到更多的利潤回報。改變江南水務的管理體制和運行機制，在加強監督的同時激發其內在活力。改革的目的是：通過改革，促成江南水務的戰略調整，促進江南水務又好又快地發展，最終達到長沙水業整體效益的提升，讓長沙水業全體員工共同分享企業發展的物質文化成果。
運行機制強調控制力
江南水務改革重組后的框架搭建思維是：理順體制，搞活機制，為發展服務。具體做法有三點：其一，分、子公司依產業特點實行不同的體制和機制。其二，產業重組后，主要分、子公司的負責人進入江南水務的管理班子。其三，改變過去主要以絕對經濟指標作為考核指標的方式，建立更為科學、合理、有效的績效評價體系。如：加大對管理層的激勵。可采取經營者持大股或經營者享有股票期權的方式。加強對員工的合同管理，建立正常的優勝劣汰機制。
與此同時，對部分經營體和機構進行了撤并整合：一是將建筑設備工程分公司與管道安裝分公司進行合并，整合為建筑安裝工程分公司。二是撤銷工程管理部，其職能并入建筑安裝工程分公司的內部職能；三是撤銷花木公司，其經營范圍和部分人員并入建筑安裝工程分公司；四是成立市場投資部，負責江南水務對外市場拓展、招投標、投資融資、市場宣傳、資質管理和目標考核等工作；五是，成立綜合管理部，納入辦公室的現有職能，并將財務審計部和市場投資部之外的所有管理職能歸集在綜合管理部。通過重組進一步完善工程領域的項目經理制，并按項目經理制的要求建立相應的薪酬與激勵機制。要參照大型建安企業制訂外部市場營業收入上繳比例，并比照外部市場情況對內部市場實行配額制；項目人員工資進入項目成本，公司只負責繳納“五險一金”，完善財務結算制度等。
重組后在管理方面，水業投只對江南水務班子成員進行考核。江南水務對各分、子公司的考核可依各分、子公司的行業特點和實際情況，采取不同的獨立考核方式，除董事、財務負責人等實行委派制外，員工可以在內外自行招聘、自主管理，并建立市場化的優勝劣汰機制。對委派之外的其他高層管理人員實行備案制，統一在水業投進行備案管理。
江南水務董事長賴明忠談到對改革重組的戰略目標認識時，認為，改革重組的總要求是：一要按市場規律運作，真正建立起良好的機制；二要是重組要變機制，更要變觀念思維；三要定崗定員，嚴格核定崗位數，確保江南水務不養富余人員。要通過戰略調整和管理創新，適應政策和環境的新變革。充分運用好內外兩種資源，建立起“以水為軸心，建立起上下水一體化經營服務的企業集團”。力爭在5年內，把江南水務打造成一個省內領先、國內一流、國外知名的一體化水務公司。
