企業的重組，整合易，融合難。而濰坊水發供水集團整合重組以來，深刻認識自身所承擔的使命和責任，按照“下好融合一盤棋，優勢互補聚合力”的思路，整合徹底、推進迅速、效果明顯，協同發展成效顯著。
作為水發水控旗下的全資企業，濰坊供水集團緊緊圍繞“聚焦、整合、優化、管控、提升”10字方針，扎實推進區域整合管理與協同發展，通過聚焦主責主業抓好區域聯動和運營管理，綜合實力和區域競爭力實現質的飛躍。
針對整合前各企業規模偏小、布局分散、效益不高、競爭力不足等突出問題，供水集團迅速調整發展戰略，推動人才、資金、市場等資源有機融合。濰坊片區把資產整合作為區域整合的第一步，對9戶水務企業和23億元資產進行統一管理，把分散的內部資產資源轉化為高效聯動的產業聯合體，各公司水源資源、管線資源和市場資源被納入整體統籌謀劃。
優秀的發展戰略讓整合效果很快凸顯：在“水權第一、水源優先”的發展戰略引領下，供水集團充分利用黃水東調工程和臨朐—壽光、黃水東調壽光—昌樂供水工程實現聯通聯供。整合重組后通過黃水東調工程累計向水源短缺的龍澤水庫調水2100萬方。
此外，惠源水務和臨朐眾興的強勁發展態勢，也得益于集團優秀的戰略引領。
整合后的惠源水務和臨朐眾興按照“戰略引領+資源協同”原則，供水量由整合前的4萬方/日，翻番增長至8萬方/日。惠源水務還通過消化吸收臨朐眾興富余的取水指標，實現了水源優化調配和整體效益最大化，順利扭虧增盈，資產負債率由年初的107.33%下降至82.57%。
人是企業管理的主體，推動區域協同聯動，關鍵還得靠人。供水集團主要負責人說，合理調配人力資源也是促進供水集團協同發展成效顯著的一個有力因子。
按照集團賦予的區域人事調配使用權，各公司副總（含）及以下人員可由供水集團在區域內統一調配使用，打破了原有公司界限，實現人才資源在不同公司和崗位間合理高效流動。
在晟源水務黃水東調壽光供水工程建設伊始，由于施工管理和技術力量薄弱，項目一度進展緩慢。供水集團根據人員專業和特長，從惠源水務、龍澤水務等公司統一調配管理和專業技術人才組建班子全力推進工程建設。
“不分你我，大家一門心思謀發展、干實事。”隨著人員迅速全方位融合，人力資源的合理調配，進一步提高了生產效率和競爭力，處處可見干部職工奮發有為謀發展的勃勃生機。
晟源水務僅用6天時間就全面完成了工程沿線58公里、5個鎮街60多個村莊、超10萬平方米的地面附著物拆遷任務；通過調整部分管線位置，達到“少拆、不拆蔬菜大棚及建筑物”的目標。與原方案相比，減少蔬菜大棚拆遷330多個、村莊建筑物30多座，直接減少工程遷占費用超過2000萬元，實現了進度和節約的雙重成效。
與此同時，圍繞“戰略執行中心、資金統籌中心和資源調配中心”定位，供水集團新設財務管理中心、供水調度中心、生產采購部、科技信息部，打造區域一體化融合組織，把原來“散裝”的各公司納入供水集團平臺統一管理，實現了總部強力管控、有效賦能和各公司自主經營的有機統一。
特別是“區域財務中心管理模式”，供水集團將區域財務人員、資金調配、資金支付、預算管控集中統一管理，全面推進資金管控擴面、提質、增效，把有限的資金用在刀刃上、花在關鍵處。通過建立水發水控—供水集團—各協同管理公司資金使用權限清單，嚴格按照權限規范資金支出管理，穩妥推進區域內公司間資金調配，實現增加現金流的良好成效，區域財務統籌管理、支持保障作用凸顯。
供水集團在重點領域和關鍵環節的“多子落”，有力盤活了濰坊區域水務企業活力，逐步打造出一條切實可行、行之有效的區域產業整合發展模式。面向未來，供水集團將不斷鞏固改革成效，持續釋放整合潛能，推動濰坊區域水務板塊實現更高質量的新發展。
