目前，我們正面臨資本緊縮，融資成本趨高的外部環境，有能力的企業可以考慮類似萬豪資產和業務分拆的方式，將水務資產和水務運營分開管理，互相之間又可以相互促進。
萬豪集團是全球最大的酒店管理集團，在全球直接經營1000多家酒店。特許經營1700多家酒店的萬豪，在人們通常的想象中應該是一個擁有龐大固定資產的重資產企業，其實不然，其商業模式和業務系統遠不是表面呈現給我們的那樣。
在20世紀70年代，萬豪的資產負債表確實很重，自建的酒店形成了資產負債表左側的高固定資產和右側的高負債。在石油危機期間，銀行貸款利率暴漲，企業的資金鏈非常緊張，為了獲取擴張所必需的金融資源，公司迫切需要將固定資產所束縛的現金流釋放出來。不同于餐飲企業，酒店地產具有專屬性強、流動性和外延性弱的特點，這些都使得很難像麥當勞那樣從地產中獲取超額收益，其超額收益僅來源于品牌化管理，而這種核心競爭能力的強化需要有大量的金融資源支持。另一方面，萬豪的酒店管理業務本身能夠產生相對穩定的現金流，但地產業務卻是高風險的周期性行業，為了將風險特征完全不同的這兩部分業務隔離開來，企業就需要在資產負債表上將無形資產和固定資產隔離開來。
在石油危機的沖擊下，1993年，萬豪對其業務結構進行了重大重組，將資產一分為二，分拆出兩家獨立的子公司，專營酒店地產業務的萬豪服務和專營酒店管理的萬豪國際。
母公司將萬豪旗下的所有酒店地產剝離給萬豪服務，萬豪服務掌握了集團的不動產和債務，對其進行資產證券化包裝，以釋放、回籠現金流，而萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店資產，轉型成為純粹的服務性機構，與投資者簽訂長期的管理協議，以委托管理的方式賺取管理費收益。
分拆之后，兩家公司各自經營狀況良好，經營管理業務的萬豪國際在直營的同時通過品牌延伸開發了特許業務;而經營地產業務的萬豪服務則將業務延伸到萬豪品牌之外，收購喜達屋等其它酒店品牌為其處置固定資產就是其戰略的進一步延伸，“輕”化了企業負擔。同時，兩家公司之間又進行緊密的合作，根據管理公司擴張需求，地產公司為其融資新建或改建酒店，然后與管理公司簽訂長期委托經營合同，而萬豪的品牌效應則保證了地產公司的證券化效益。
在對資產負債表做了上述手術后，萬豪上市公司的資產負債表大為輕化，這一變革改變了企業的盈利模式，也帶來了業績改變，資本回報率大幅提升。金融戰略的合理運用為企業推廣品牌的管理戰略奠定了基礎。壓縮左側的資產大大減輕了右側負債的負擔，在同樣的金融資源支持下，企業可以進行更快速的擴張。并迅速成為全球最大的酒店管理集團。
由以上分析可見，萬豪的輕重資產及其現金流分拆模式是推動企業快速健康成長的源動力，是它跑贏眾多酒店管理集團的法寶。
許多企業在經營中無法創造滿足資本回報要求的盈利，是因為它們有過多的非經營性資產，比如，許多國內企業有自己的會議中心、食堂、員工宿舍等，這些資產顯然并未直接為企業產生價值，卻占用了大量資金，產生相當高的機會成本。如果想提高資本使用效率、降低資金成本，可以考慮運用財務手段，剝離非經營性資產。
回看環境產業，特別是市政公用事業，我們有天生的經營性資產，和萬豪集團非常類似，他們有酒店，我們有市政污水廠、垃圾焚燒廠等，他們當時面臨的是石油危機下的資本成本增加，我們目前也正面臨資本緊縮，融資成本趨高的外部環境，可以考慮類似萬豪資產和業務分拆的方式，將水務資產和水務運營分開管理，互相之間又可以相互促進。但這種業務分離的輕資產模式需要企業擁有專業化的金融能力，能夠熟練運用各種金融工具，并面向一個通暢的金融市場。目前國家發改委正在大力推進市政公共設施資產證券化，對市政公共設施服務企業來說是一個福音，北控水務今年將生態戰略升級為“資產管理和運營管理雙平臺戰略”，正是基于外部的資金和資本環境，以及內部的資產和核心優勢所做的前瞻性和創新性的選擇。
